Middle East & Afrika Headquarters in Dubai – Chancen und Herausforderungen

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Dubai, Vereinigte Arabische Emirate – Die nähere Betrachtung insbesondere des Konsumsektors, wie auch einer Reihe anderer Branchen, zeigt eine steigende Zahl internationaler Unternehmen, die ihr Headquarter für den Mittleren Osten und Afrika nach Dubai verlagern und vor der Herausforderung stehen, ihre Top-Führungskräfte in Nordafrika und südlichem Afrika zu gewinnen.

Für viele internationale Unternehmen aus der FMCG-Branche im Mittleren Osten kann die Gewinnung von Top-Talenten schwierig sein. Die Region durchläuft einen Wachstums- und Entwicklungsprozess, viele Unternehmen haben noch nicht ihre letztendliche Ausbaustufe erreicht, und wir erleben steigende Inflation sowie hohe Mieten. Mit dem Relocation-Prozess sind zahlreiche praktische und administrative Abläufe verbunden, die sehr aufwendig sein können und bis zum beabsichtigten Starttermin zeitnah überwacht werden müssen.

Die besten Talente für Afrika zu gewinnen, erweist sich als noch größere Herausforderung. Häufig liegt das Missverständnis zugrunde, Afrika südlich der Sahara als ein Land zu betrachten, wohingegen es tatsächlich aus 54 einzelnen, sehr unterschiedlichen Nationen besteht. Jedes Land in Afrika hat seine eigenen Probleme im Hinblick auf ethnischen Hintergrund und Religion, und deshalb muss etwas, das in dem einen Land funktioniert, nicht zwangsläufig auch einem anderen greifen. Politische Instabilität, Korruption und Währungsabwertung sind Komplikationen, die in unterschiedlicher Form auf dem gesamten Kontinent auftreten. Expatriates werden grundsätzlich offen aufgenommen, obwohl sich die Beschaffung der erforderlichen Arbeitsgenehmigungen zunehmend aufwendig gestaltet. In vielen afrikanischen Ländern gibt es herausragende Talente, die jedoch nicht alle für multinationale Unternehmen in Frage kommen. Die Vergütung ist oft höher als für entsprechende Positionen in Europa, es gibt kaum verlässliche Benchmark-Möglichkeiten, und die Jobtitel können alles Erdenkliche bedeuten. Und das ist nur ein Teil der Herausforderungen, vor denen Unternehmen mit einem Headquarter für die MEA-Region in Dubai heute stehen.

Infografik 1: Der Talentmarkt in Afrika

Die spezifischen Herausforderungen auf vielen lokalen Talentmärkten in Afrika sind oft vergleichbar und reichen von einem grundsätzlichen Fachkräftemangel und Sicherheitsproblemen bis zu den Lebenshaltungskosten und Infrastrukturlücken, wie sie in Nigeria und Kenia zu beobachten sind. In den weiter entwickelten Märkten wie Südafrika sind einige der größeren Hindernisse bei der Entwicklung der Mitarbeiterressourcen durch Gewerkschaften und die daraus resultierenden Einschränkungen bei Handel und Wettbewerbsfähigkeit begründet. In Ägypten, Tunesien und Marokko sind sehr gute Spezialisten in größerer Anzahl vorhanden, aber die Bewegungsfreiheit ist für Tunesier und Marokkaner durch die von Algerien betriebene protektionistische Politik eingeschränkt.

Mitunter arbeiten Talente aus nordafrikanischen Ländern in Ländern außerhalb der Region, beispielswiese in Frankreich oder den Golfstaaten, aber diese Fachkräfte sind oft nicht bereit, in ihre Heimat zurückzukehren, und auf jeden Fall nicht ohne beachtliche monetäre Zugeständnisse, um die empfundenen Härten auszugleichen. Allerdings sind branchenübergreifende Wechsel nicht unüblich und selbst in Branchen möglich, die keinerlei Bezug untereinander aufweisen. Auch wenn die Vergütungsniveaus in der Region insgesamt als gemäßigt angesehen werden können, besteht eine große Spannbreite bei Gehältern, und manche Unternehmensfunktionen (wie der Finanzbereich) werden deutlich besser vergütet.

Wie bewältigen manche Unternehmen diese Herausforderungen und ziehen die besten vorhandenen Talente an, um ihre Unternehmensaktivitäten in Afrika voranzutreiben? Arbeitgeber in Branchen und Ländern mit einem hohen Risiko stützen sich hauptsächlich auf ihre Vergütungspakete, mit einem Schwerpunkt auf Boni, langfristige Anreize  und leistungsabhängige Aktienoptionen. Genauso notwendig sind aber auch möblierte  Wohnungen mit Serviceleistungen für Expatriates und deren Familien, sowie die Gewährleistung der persönlichen Sicherheit.

Grafik 2: Die Herausforderungen mit Vergütungspaketen lösen

Sobald sie gewonnen wurden, müssen die Expat-Talente durch eine klare und etablierte Managementstruktur gefördert und unterstützt werden. Diese Fachkräfte wollen jeweils für eine überschaubare Zeit von zwei bis drei Jahren Schlüsselfunktionen übernehmen, damit sie sich beruflich und monetär weiter entwickeln können, und sie erwarten einen kulturell angepassten Ansatz, der mit einer überzeugenden Unternehmensstrategie gekoppelt ist. Sie fordern eine ausgezeichnete Personalpolitik für ihre Teams und herausragende Geschäftspraktiken für ihre operativen Tätigkeiten, da die wenigsten langfristig auf derselben Position bleiben wollen. Hier spielt die Angleichung zwischen der  Organisationskultur und den persönlichen und beruflichen Ansprüchen der Mitarbeiter eine große Rolle. Wenn diese beiden Eckpfeiler durch Anpassungsfähigkeit, Flexibilität und Bereitschaft verbunden werden, um gegenüber den Zielen des jeweils anderen offen zu sein, kann eine höhere Wahrscheinlichkeit von Mitarbeiterengagement und daraus resultierendem Wachstum und Weiterentwicklung sichergestellt werden.

Bei der Entwicklung einer langfristigen Strategie muss die Präferenz der Arbeitgeber darauf liegen, lokale Talente zu entwickeln und auf zukünftige Führungsaufgaben vorzubereiten, da Versetzungen häufig heftige Fluktuation und Unruhe bei den Talenten auslösen. Führungskräfteentwicklungsprogramme, verstärkt durch zielgerichtetes Mentoring erweisen sich als das beste Treibhaus, in dem neue Talente sprießen, früh entdeckt und gefördert werden können. Dies erfordert Aufmerksamkeit durch das Management und entsprechende Ausstattung mit Kapital, das langfristig sichergestellt einem Konzept zugewiesen wird, ein Ansatz, der in einem Land mit Talentdefizit explizit begrüßt würde. Wir beobachten auf auch anderen Wachstumsmärkten wie z.B. China einen Trend zum Aufbau lokaler Talentpools. Das ist eine absolut sinnvolle, aber mittelfristige Strategie, die aktuelle Engpässe noch nicht schließen kann.

Eine wirksame und attraktive Arbeitgeberpositionierung besteht aus einer Kombination von unterschiedlich wichtigen Bestandteilen, die nicht nur Talent anziehen, sondern auch für dessen Bindung sorgen. Ein entscheidender Grundpfeiler der Positionierung liegt in fest umrissenen und individuellen Personalentwicklungskonzepten. Diese Top-Führungskräfte können auch die Vielfalt der Zusammensetzung der lokalen und regionalen Führungsgremien ihres neuen Arbeitgebers vergrößern, und ihr Beitrag kann sowohl für die lokale Wissensexpertise als auch den globalen Ansatz der Multinationals bei der Talentgewinnung wertvoll sein. Diese umfassende, facettenreiche und flexible Talentgewinnungsstrategie, die sich speziell an Professionals in Afrika richtet, zu einer Priorität zu machen, wird den Unternehmen, die bereit sind, in dieses Unterfangen zu investieren, im Gegenzug ermöglichen, auf Dauer Millionenbeträge einzusparen.

Pedersen & Partners ist eines der am schnellsten wachsenden Personalberatungsunternehmen weltweit; das Unternehmen ist zu 100% im Besitz seiner Partner, die alle aktiv im operativen Geschäft Kunden betreuen. Pedersen & Partners feierte im Januar 2016 sein 15-jähriges Bestehen und hat anläßlich dieses Ereignisses eine Webseite kreiert, auf der die Meilensteine der Unternehmensentwicklung wiedergegeben werden, und ein Jubiläumsvideo veröffentlicht.


Guido Bormann ist Country Manager Germany bei Pedersen & Partners. Er verfügt über mehr als 10 Jahre Erfahrung im Executive Search und war zuvor bei einer multinationalen Personalberatung Country Manager Germany sowie verantwortlich für die Aktivitäten in der Türkei, in Skandinavien und in Mittel- und Osteuropa. Vor seinem Wechsel in die Beratung arbeitete Guido Bormann in Madrid im Bereich Erneuerbare Energien sowie für ein marktführendes Unternehmen in der Herstellung von Holzfaserdämmung.


Andrea Williams ist Client Partner in Dubai. Sie verfügt über 17 Jahre umfassende Executive Search Erfahrung und eine erfolgreiche Projekthistorie in Russland, die GUS, dem Nahen Osten und Afrika - mit einem besonderen Fokus auf Finanzdienstleistungen, Konsumgüter und Einzelhandel. Vor ihrem Eintritt bei Pedersen & Partners war Frau Williams als Director einer auf Schwellenländer spezialisierten Executive Search Firma mit Sitz in Dubai und zuvor als Senior Executive Search Consultant für die GUS und MENA Region bei einer internationalen Executive Search-Firma mit Sitz in Moskau tätig. Vor dem Wechsel in die Executive Search und Personalberatungsbranche arbeitete sie drei Jahre lang bei der Investmentbank JP Morgan in London.


Ansgar Kinkel ist Principal bei Pedersen & Partners in Frankfurt. Er bringt 25 Jahre Erfahrung in Recruiting und Employer Branding ein und konzentriert sich auf die IT/TK-Themen in Beratungen und anderen Branchen. Ansgar Kinkel begann seine berufliche Karriere als Senior Consultant bei einer führenden Europäischen Personal- und Unternehmensberatung. Er übernahm danach leitende HR- und Recruitingfunktionen bei bekannten Beratungsfirmen wie A.T. Kearney und Detecon. Dort war er unter anderem für Entsendungen in viele Schwellenländer, insbesondere nach Afrika und Asien, verantwortlich.


Pedersen & Partners ist ein führendes internationales Executive Search-Unternehmen mit 56 Büros in 52 Ländern in Europa, dem Mittleren Osten, Afrika, Asien und Amerika. Unsere Werte Vertrauen, Beziehungen und Professionalität erstrecken sich auf Klienten und Geschäftspartner. Mehr Information über Pedersen & Partners finden Sie auf www.pedersenandpartners.com

Wenn Sie ein Interview mit einem Manager von Pedersen & Partners führen wollen oder eine andere Medienanfrage haben, kontaktieren Sie bitte auf Englisch: Frau Diana Danu, Marketing & Communications Manager: diana.danu@pedersenandpartners.com

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